LEAN. Ik ben me aan het inlezen in de wondere wereld van Lean. Het is een wereld van herkenning, waarbij veel technieken die ik tijdens mijn studie Technische Bedrijfskunde aan de TuE voorbij komen. Deze studie heb ik niet recent afgerond, dus deze technieken zijn ook zeker niet nieuw. JIT, het kanban systeem, het House of Quality, PDCA en de Poka-Yoke zijn allemaal technieken die de revue gepasseerd zijn. Wel helemaal nieuw was de Value Stream Map. Een mooi systeem om de waarde van de keten in kaart te brengen. Echter krijg ik nu juist daar een ambigue gevoel over.
Voordeel van een VSM lijkt mij de inzage waar het geld nou ook al weer mee verdiend wordt. Niet met derivaten uitzetten door de controller van uw bedrijf, maar met het maken van goede producten of diensten waar mensen bereid zijn geld voor neer te leggen. Daarnaast zie ik in de ondersteunende IT systemen nog een enorme verzuiling die zelden ooit geplot worden op de keten die het ondersteunt. Hierin is een wereld te winnen. Praat met een beheerder (technisch of functioneel) en je zult praten in systemen, applicaties of een onderdeel van het ondersteunen van een service. De mensen die in een bedrijf als Achmea weten wat de impact is van het aanpassen van het incassoproces zijn echt geld waard. Of zoek eens een mooie definitie binnen uw bedrijf wat men verstaat onder een ketentest. En ik bedoel één definitie, niet vier of vijf.
Nadeel vind ik een kriebelend gevoel dat ik het beste kan omschrijven met een anekdote. Enkele jaren geleden was ik op Cordial, een evenement georganiseerd door Cordys. Cordys maakt een Enterprise Service Bus die, ondersteund door een Business Proces Modelling tool, een einde maakt aan de spagetti van integratie tools. Tot zover de brochure. Op het evenement sprak iemand van de winkelketen Miss Etam die een succesvolle implementatie achter de rug had van de tool.
Ze beschreef een business case waarbij de kosten van de implementatie van Cordys gedekt werd door het automatiseren van een proces voor het uitwisselen van kleding tussen filialen. Als een klant een bepaalde maat/kleur niet kon vinden, kon nu met dit proces een oplossing gevonden worden bij een ander filiaal. Het proces werd geanalyseerd, een nieuw ontwerp werd gemaakt en Cordys ingezet om deze nieuwe werkwijze te ondersteunen. De extra omzet was de baat bij de business case.
Mij bekroop het gevoel dat Cordys niet de oorzaak was van de extra omzet. Het was de focus rondom het proces die er voor gezorgd had dat dit proces niet meer “erbij” hing, maar een te verbeteren en te handhaven primair proces was. Ongetwijfeld was het een proces dat in de loop der jaren, door evolutie, is ingericht. Iemand begint eens een ander filiaal te bellen voor een klant aan de balie en na verloop van tijd komt er een informatie en goederenstroom op gang. Als je na een lange tijd eens gaat afvragen of dit wel het meest logische proces is, lijkt verbetering niet erg ver weg. Los van een ESB.
Hetzelfde geldt voor de VSM. Zou men niet altijd gewoon in processen moeten denken? En zou men niet altijd gewoon moeten nadenken of het niet slimmer kan? Of sneller? Is dat niet de boodschap van Lean?
Gelukkig is de CPM methode een proces raamwerk.
Helaas kom ik in de knoei als ik me afvraag of een klant hier daadwerkelijk voor wil betalen.
